前職で人材育成に従事していた頃にも接点がありましたが、改めて、コーチングの効用等について、日本有数のエグゼクティブ・コーチング・ファームであるコーチ・エィさんに話を伺いました。
早稲田大学政治経済学部卒業後、NTTコミュニケーションズ株式会社にて、顧客企業の海外進出時におけるグローバルITネットワーク構築や海外拠点内システムの提供などを通じたグローバル事業拡大のサポートに従事する。その後米国現地法人に出向し、日系及び米系顧客向けのソリューション営業にて実績をあげた。また、自社の現地法人や海外のＩＴ企業を巻き込みながら、世界初となる通信技術の実験を日米間で成功させるなど、大型のプロジェクトマネジメントの経験も多数有する。
コーチ・エィでは自らの海外在住経験を活かし、駐在員エグゼクティブをクライアントに多くもつ。
大学卒業後、ＮＴＴデータに入社。流通業界向けのITソリューション営業の後、人材開発コンサルタントや公共・金融分野の人事人材開発のプロジェクトリーダーとしてグローバル人材等に携わった後、2016年1月水上印刷株式会社にICT革新部の部門長として参画。
「攻めのIT経営」とグローバル化を推進するため、社内ベンチャーさながらのスタンスでお客様や世の中への貢献と会社の成長に向けて旗を振る。
“情熱は世界をより素晴らしいものにできる”をテーマに情熱人にスポットをあてた本Digital Magazine「The PASSION」の共同編集長を務める。
「コーチングを活かせる人、食わず嫌いな人」
遠藤： このたびはお時間いただきありがとうございます。今日はコーチングについて基本的なことも含めて色々お聞かせください。
川端： こちらこそよろしくお願いします。
遠藤： 私は以前“アクションラーニングコーチ”（※1）という民間資格は取ったことがあって、“問いかけの効き目”を感じてはいるのですが、やったことが無い人にはどうやって伝えるのが良いのでしょう？
アクションランニングコーチでは「いいからやってみてください」と、巻き込んでしまえば確かに勝ちなんですけど、巻き込むに至るまでに「これって良さそうだよね」と思ってるのがポイントかなと思っていて、コーチングも多分ポイントは同じだろうなと思っています。
”問い”ってパワフルじゃないですか？ 特に”コーチング”の場合は。
※1 アクションラーニング
グループで現実の問題に対処して解決策を立案・実施していく過程で生じる、実際の行動とその振り返りを通じて、個人・グループ・組織の学習する力を養成するチーム学習法。アクションラーニングコーチとは、組織導入の際に核となる人材、組織に革変をもたらす＜変革エージェント＞、アクションラーニングの要となるグループセッションの管理者のことを指す。
川端： はい、とても影響力があります。
実は、人は毎日“問い”を何百個も投げ続けていると言われているんですね。例えば朝起きて「今日の天気は雨かな？晴れかな？」という問いに対して「今日は雨だから、どの靴を履いていこう？」とか「今日は誰と会うんだっけ？」に対しては「銀行のお客さんと会うからダークスーツの方がいいな」とか。無意識なんですけども自分に“問い”を投げて、自分でそれに対して“答え”を出して、それで行動決定していくというふうに言われています。
でも、自分で自分に投げる“問い”ってパターン化されちゃうんですよね。そこで“他の人の視点から問いを受ける”という意味はすごくあるかな、と。それによってこれまでとは異なる新たな選択肢を自分で見出して、違う行動を取っていく可能性は大いにあるなと思いますね。
遠藤： コーチ・エィさんのメルマガ配信で「人間の行動は突き詰めると、進んでしたい行動か、できればしたくない行動のいずれかだ」という話をされていて、その中で「“行動”は結局“習慣”だから瞬間的に変えているんじゃなくて、意識的にサイクル自体を変えなきゃ駄目なんだ」と書いてあったと思うんですけど、それって“問い”も一緒かなと、ふと思いましたね。
人間というのはよく出来ていて、良くも悪くも自分自身を律する時は都合の良い“質問”しかしていないのかなと。
｢できればしたくない、でも必要な行動を起こすには｣
（出典：株式会社コーチ・エィによるコーチングメディア｢Hello,Coaching!｣
https://coach.co.jp/view/20161207.html）
川端： そうかもしれませんね。自分では、自分が心地よい範囲でしか“質問”を投げていない、というのはあるでしょうね。
遠藤： 例えば「今日どうしよう」という時に「どっちが最適か」というよりは、意外と自分の都合のいいルートを選んでいたりして、よく言うセルフマネジメントも、もしかするとどこかに限界があって「ちゃんと客観的に自分の中で自分を切り離して“問い”が出来る人」と「常に自分が主体で、自分の都合のいい“問い”で自分の選択をしている人」と、差があるのかなというふうに思ったんです。
川端： そういう意味では「コーチングを活かせる人」、「そのコーチを活用しようと思える人」は、そもそも「自分の力や自分の習慣では自分を変えることはできないということに気付いている人」かもしれませんね。
遠藤： コーチングをやった人・やらない人と、コーチングの効き目がある人・ない人がいると思うんですよ。
川端： 確かに効果の程度は人それぞれですね。
遠藤： コーチングが効くか効かないかは、その人が気付いて変わるかどうかだと思うのですが、「本当に良い“問い”だったらどんな人も変わるはず。自分が変わらないのはそれが良い“問い”じゃないからだ」と言ってしまって他人任せになる人がいるような気がしています。
私もコミュニケーション系のトレーニングを受けた影響で「伝わらないのは、伝える側がうまく伝えていない」と思ってしまうのですけれど、コーチングでも効き目をすんなりと認めないような人っているじゃないですか。
川端： 「コーチングの効き目を認めない」というよりは「自分で何かを変える」ことに躊躇する方はいますね。
遠藤： コーチングにはその人なりの受け入れる条件みたいなものがあって、その一歩が超えられない人はいつまで経っても変わることが出来ないし、もしかしたら自己否定に感じて防御反応を起こしている気がするんですよね。
そこがやっぱり惜しいなと思います。
川端： そう思います。
“コーチング”というのはスポーツの関係性になぞらえると、我々“コーチ”に対して受ける方々は“選手”なわけですね。だから「自分がフィールドに出て、最後は一人で戦うんだ」というような心構えがある方、そして「何を目的・目標とするのか」が明確に定まっている方であることが、コーチングを活用して頂く大前提ですね。
オリンピックの金メダルなのか、国体の1位なのか、ゴールはここだっていう所がきちんと定まっている。定まっていないにしても高みを目指して、自分が成長しようっていうことをコミットされている方。そういう感覚を自分でちゃんと認識出来ている人っていうのが第一条件だと思います。
遠藤： 分かりやすいですね。
川端： あと、コーチングは“気付き”という話があって、新しい選択肢を手に入れるのも、新しい行動を踏み出していくのもコーチングの中で起こる“気付き”が本当に重要なんですけど、実はその“気付き”を起こすためには、クライアントの方がコーチングの中でたくさん喋るということが大事なんですよ。
例えば、飲み屋とかで上司の愚痴を散々言っていたけど、言っているうちに「実は自分がこうやればよかったんだ」とか「まぁこんな事話していてもしょうがないな。明日からちょっと頑張ってみよう」とか、なんかスッキリしたり気付いたりという感覚、お持ちになったことないですか？
遠藤： しょっちゅうです（笑）
川端： 「“話す”というのは相手に言葉を伝えているようで、実は自分自身にも伝えているんです」というふうに私たちは伝えていまして。それをコーチングでは“オートクライン”と呼ぶんです。
相手に伝えるのと同時に自分自身にも伝えている。そのことによって「自分ってこういうことを考えている人間なんだ」と、自分自身を再発見していくプロセスが“気付き”の基となります。そのためにたくさん話すというわけですね。
コーチングの技術
川端： たくさん話をして頂くために、コーチは「聞く」や「質問」など、いろんな技術を意識しています。
例えばお部屋の環境一つとっても、座り方に気をつけます。真正面というのは対決の姿勢になってしまいますし、特に男性は真正面を話しにくいと感じる方が多いので45°の角度で座ったりします。45°というのは、実は一番話しやすい角度なんですよね。
遠藤： よく聞きますね。
川端： あとは例えば、今遠藤さんは手をテーブルの上で組んでいますけど、相手がとっているポーズに近いポーズをとるというのもコーチは気にしていることです。“ペーシング”というんですけど。人間は味方を探すというか。
遠藤： 類友というか。
川端： そう、類友を探すという所もあるので、なるべく「私たちは敵ではありませんよ」という関係性を無意識に感じてもらうような方法を使います。相手の使っている言葉、単語を捉えてそれを使うとかも、沢山話してもらう為のひとつの方法です。
最初からブロックしていらっしゃる方は中々“気付き”を起こしにくいというのがあると思うので、さまざまな試行錯誤をして喋って頂きます。
遠藤： ブロックの固い方とかはどうやってそのブロックを崩していくんですか？
川端： さっき言ったような“ペーシング”も一つのやり方ですし、あとは私から見えているその方の様子について「私からはこう見えていますよ」ということをフィードバックすることもあります。
「なかなかご自分のことを話したがらない様に見えるんですけども、どうなんですか？」と聞くと、意外に「いやいや、自分では全然そんなつもりはありませんでした」と言う方や、「なかなか、リラックスして話せる雰囲気になりにくいんですけども」と言う方もいらっしゃいます。
遠藤： なるほど。ちなみにコーチングはどのくらいの期間をかけてやるものなんですか？長短あるような気がしますけど。
川端： 弊社では一般的には8～10ヶ月程度を1サイクルとしてやっています。
遠藤： 意外と長いですよね。
川端： そう感じますか？
遠藤： うーん、言い換えると、人が変わるのにはそのくらい必要ということですか？
川端： 弊社は“コーチング研究所”というリサーチ機関をもっていまして、コーチングの成果を計ったり｢どういうコーチングがリーダーシップ開発に寄与するか｣ということを因数分解したり、色々な研究をしています。そういうことをやっている機関が、この8～10ヶ月という単位が一番効果が出やすいと。
遠藤： 6ヶ月でもなく、12ヶ月でもないというところが面白いですね。
この間に、何か目標のために“気付き”を得て、意識や行動が変わって、ゴールに向かって進んでいく過程があると思うんですけど、コーチをする側から見て「あ、この人変わったな」という瞬間は分かるんですか？
「ここでスイッチがちょっと入ったな」みたいな。
川端： あくまで肌感覚ですが、分かる気がします。
遠藤： それは時期的にいつぐらいなのですか？もしくは、回数なのか。
川端： それは人によって全然違いますね。一回目から「スイッチ入ったな」という方もいます。最初にお目にかかった所から内省をして、「自分の今までのこのスタンスは、どうやら変えなきゃいけなかったんだ」というふうに言われる方もいらっしゃいます。
遠藤： そのセッション後、コーチングに前向きに参加しているんですか？
川端： 基本的にはそうだと思いますね。
遠藤： コーチから見てやりやすい相手や、反対にすごくガードが固めな方もいそうじゃないですか。
川端： いますね。
遠藤： ガードが固めな人たちはやっぱり時間と回数をかけないと変わっていかないわけですよね？
川端： その方に“気付き”をもたらすものは、そのコーチがもたらす“問い”だったり、フィードバックだけじゃなく、いくつか仕掛けがあると思っています。
一つはアセスメントですね。周囲、特に部下の人などにその人がどんなふうに見られているか、ということをアセスメントでフィードバックしたり。
あとは周囲の方に私たちコーチがインタビューに行って「あなたのリーダーシップはこう見えていますよ」ということをフィードバックするような機会もあるので。そういったものも一つのツールとして、ご本人がよりご本人を、自分自身を見つめ直すお手伝いをしている感じですかね。
＃1 意外と知らないコーチングの中身
＃2 コーチする側から見たコーチング
＃3 企業でコーチングの導入が進むパターンとネック
＃4 言葉に踊らない、実際的なコーチングスキル
＃5 AI、IoT時代のコーチング
