前職で人材育成に従事していた頃にも接点がありましたが、改めて、コーチングの効用等について、日本有数のエグゼクティブ・コーチング・ファームであるコーチ・エィさんに話を伺いました。
早稲田大学政治経済学部卒業後、NTTコミュニケーションズ株式会社にて、顧客企業の海外進出時におけるグローバルITネットワーク構築や海外拠点内システムの提供などを通じたグローバル事業拡大のサポートに従事する。その後米国現地法人に出向し、日系及び米系顧客向けのソリューション営業にて実績をあげた。また、自社の現地法人や海外のＩＴ企業を巻き込みながら、世界初となる通信技術の実験を日米間で成功させるなど、大型のプロジェクトマネジメントの経験も多数有する。
コーチ・エィでは自らの海外在住経験を活かし、駐在員エグゼクティブをクライアントに多くもつ。
大学卒業後、ＮＴＴデータに入社。流通業界向けのITソリューション営業の後、人材開発コンサルタントや公共・金融分野の人事人材開発のプロジェクトリーダーとしてグローバル人材等に携わった後、2016年1月水上印刷株式会社にICT革新部の部門長として参画。
「攻めのIT経営」とグローバル化を推進するため、社内ベンチャーさながらのスタンスでお客様や世の中への貢献と会社の成長に向けて旗を振る。
“情熱は世界をより素晴らしいものにできる”をテーマに情熱人にスポットをあてた本Digital Magazine「The PASSION」の共同編集長を務める。
コーチングのやりがい
遠藤： コーチとしてはガードが固めな人と、最初から前向きな人と、どっちの方がやりがいがあるんですか？
川端： 私の場合ですが、コーチとしての成長にとことん向き合うのはやっぱり固い人だと思いますね。
遠藤： 「よっしゃ！ 変わった！」みたいな？
川端： 向き合う過程で自分もコーチとしての力量を考え直さないといけないので、過去を振り返ってみると“成長”という観点では、そういった方のほうがやりがいがありました。
遠藤： コーチの方々は自分で自分の手ごたえを内省するんですか？
川端： もちろん自分でもしますけど、やっぱり自分の限界もよく分かっているので自分の上司、同僚といった社内のメンバーからコーチングを受けます。
遠藤： 「自分はこうだったんだけど」と話すわけですか？
川端： はい、「こんなコーチングをやって、彼がまだこういう所に留まっている」ということに関してコーチングを受けて、自分でまた次のコーチングのヒントを手にしていくことをやりますね。
遠藤： コーチの中にも色んなスタイルがあると聞くんですけど、実際あるものですか？コーチとしての問いかけの関わり方というか。割と厳しめな“問い”をする人とか、すっごい柔らかくあたる人とか。ペースの上げ方が早い人とか、じっくりついていく人とか。
川端： もちろんあると思います。それはその人の個性や性格みたいな所もありますし。大事なことは「クライアントの方が最終的にはゴールに達成する、成長する｣ということです。
だから、そこに向けて「自身のコーチングがどこまで相手に寄与しているのか」を随時チェックしてPDCAを回していくことが大切で、基本的にはその方にコーチングして「今日のコーチングはどうだったか」「私に対して何かフィードバックはあるか」「リクエストはあるか」ということを最後に必ず聞くようにしています。
最初はなかなかそれも出てこなかったりもするんですけれども、段々と「実は質問のテンポがちょっと早すぎる」「もっとじっくり考えたいので、もうちょっとペースを落としてください」といった感じに出してもらえます。クライアントが金メダルを取るために私を活用するという間柄なので、検証してチューニングしていくことが重要ですかね。
遠藤： そのコーチのスタイルとクライアントとの相性は、やっぱりあるものなんですか？「“うるさ型のクライアント”には、どういうタイプを合わせた方がいい」とか。「マイルドな人を当てたほうがいい」とか。
例えば、自分が人材育成の仕事をしていたときに少し戻って考えると、「この人にコーチング受けて欲しいな」と思ったときに「この人にどんなコーチが合うんだろう」と、ベストフィットを考えなきゃいけない。そんなときに「コーチの方はどんな違いがあって、どなたがやるといいんですか？」みたいなのがわかると良いなと思うんです。
そういう切り口ってあるものなんですか？
川端： 考えますね。「一番成果が出る組み合わせはどういう組み合わせだろう」というのは私たちも考えていて、いくつか切り口はあります。
私たちはコミュニケーションを取る上でのタイプを4つに分ける考え方の“タイプ分け”を一番使っていますね。
遠藤： なるほど。
川端： クライアントさんのタイプを見極めて、「このタイプには逆を当てていこう」とか、逆に「このタイプだから同じタイプのコーチにしよう」とかですね。それを使うことが一番多いかなあと思いますね。
あとは出身業界とかもちょっと気にするかな。
遠藤： ああ、確かに。
川端： とはいえ、そのクライアントさんが今置かれているビジネスの環境のイメージが少しでも湧いているということも一つ重要な要素だと思うんですけれども、反対に、全くイメージが湧かないからこそ出来る“質問”もあると思うんですよ。
遠藤： ありますよね。
“アクションラーニングコーチ”の中でも「“ピザ屋”を議論に加える」という例えがあります。どこまで本当かわからないエピソードですけど、専門家が議論をしてアイディアがブレイクしない時に「夜ご飯食べよう」とピザを頼んだんですね。ピザ屋から来た配達に来た青年に「ちょっとバイト料払うから議論に入ってくれ」と入れたときに、その青年は「僕わかんないんですけど、ここはどうなっていますか？」といった質問をどんどんぶつけていったらその議論が一気にブレイクして進んだ、という話がありまして。
「知らないからこそ聞ける」ことと「知っているからこそ聞ける」こと。コーチングにも両方あるんですか？
川端： ありますよ。
有名な話では、昔GE（ゼネラル・エレクトリック社）会長のジャック・ウェルチ氏が、20代の経営経験なんてまったくない女性をコーチとして雇っていたという話もあるようです。
遠藤： え、意外ですね。
川端： 分野によって別に何人か、いろんなコーチをつけていたというふうに聞いていますけども、そのうちの一人が若い女性だったそうです。
ジャック・ウェルチ氏は自分自身が偉大な経営者であって、GEという巨大な企業を率いている。成功してきたからその位置にいるんですけれども、その成功体験に自分自身が溺れないように自分とは全く異なる立場の相手から繰り出される新しい視野の質問に価値を置いていたらしいです。
遠藤： なるほど。
ちょっと昭和な話ですけど、日本では実はスナックのママとかクラブのママがずっとコーチングの役割を担ってきたんだ、という話を聞いたことがあります。ママが「私わかんないんだけど、それって･･･」と聞くと、それが結構“問い”になって色々解けていく、みたいな話です（笑）。
川端： へー！（笑）。
＃1 意外と知らないコーチングの中身
＃2 コーチする側から見たコーチング
＃3 企業でコーチングの導入が進むパターンとネック
＃4 言葉に踊らない、実際的なコーチングスキル
＃5 AI、IoT時代のコーチング
