ベンチャーキャピタルから見た「日本企業と印刷会社（前編）」

今回は、事業に直接関わるのではなく、“資本”による間接的なアプローチで数々の事業を起業家と共に立ち上げてきたVC、株式会社グロービス・キャピタル・パートナーズCOO今野穣さんにお話を伺いました。

前編 後編

2000年代の閉塞的な大手日本企業の限界

遠藤：　そもそも、今のVCというお仕事を選んだ理由から聞かせていただいても良いですか？

今野：　極めて個人的な話ですけど、新卒で経営コンサルティング会社に入って勤めたのは5年くらい。当時は2000年前半だったんですけど、世の中的にはほとんど経営コンサルタントのプロジェクトがコスト削減プロジェクトだったんですよ。もちろん会社の状況もあったとは思うんですけどね。
売上成長はもうない前提で、コスト側、利益側のプロジェクト中心だった時に「このままじゃ日本やばくない？」って。同じようなプロジェクトで飽きたっていうのも一つありますし（笑）、このままこの仕事続けてたらやばくないかっていう危機感をすごく感じました。
ちょうどその時知り合いに紹介されたのがVCの会社。ここともう一社だったんですけれども、ここの会社に決めたのは、話を聞いたらとにかくトップライン、いわゆる売上を上げていくことがほぼすべてというか。もう最初3年度は赤字100億掘ってでもアセット作りに行けみたいなそういうビジネスで、自分が危機感なり問題認識を持っていたいわゆる日本株式会社における売上を拡大させていくというスタイルが、やりたい事と合っていたというのが一番大きいかなと思っています。
なので転職した時期は大手企業に辟易していた時期ですね。コンサルとして絶対仕事したくないって。だって仕事する相手があと五年くらいで如何にして引退するかってことのほうしか考えてないですから、ぶっちゃけ。某一流大手企業の当時の役員にも、集団合議制でオーナーシップがそこになくて、リーダーシップがなければそうなってきますよねっていう。いわゆる総合なんとか会社の限界が多分世の中的に当時からきていたんだろうなっていう気がしますね。

遠藤：　なるほど。確かに大きい会社では、一人で何か決断できるかっていうとできないですからね。必ず過剰なくらいに根回しがあって、会議体があって、判子があってみたいな。

今野：　で、外部環境的にはもうそんなこと言ってる場合じゃないんだけどなあみたいな。というのが転職してこの仕事を選んだ理由として一番大きいかな。

遠藤：　実際来てから、いろんなところにチャレンジしようとしている会社と関わるようになってどうでしたか？勢いとか、「この会社達だったら何とかしてくれそうだ」みたいな。

今野：　エピソードでいうと、転職を決めたとはいえ、まさに真逆のクライアントワーク。その時に結構衝撃的だったのが、本当にベンチャー村の人達は出来ない理由を絶対言わないんですよ。出来ない理由を言うって、もう村八分にされるぐらい恰好悪いことなんですよね。なぜならそもそも出来ないことをやってるんだから。失敗する可能性は高いけど、出来たらすごい世の中の為であったり、儲かったり、人の役に立つみたいな話をやってるので、「でもこういうことって出来なくない？」とか「こういうこと気にならない？」みたいな会話をした瞬間「もう出ていけ」みたいな。
そういう仕来たりがVC側にもベンチャービジネス（以下VB）側にもある。それは出来ない理由しか言わない大企業のボキャブラリーからすると本当に真逆。こうだからできないとか、ルールはこうだから、とか。今は整理して話してますけど、その当時は本当に空気が全然違うなって明らかに感じましたね。
なのでそこで働く人たちとか、そこで流れる空気とかが澄んでるっていうか、クリアなのは入る前から感じていたし、もう11年続いてるってことは多分相性がすごい合ってるってことだと思います。

出資企業の見極め方

遠藤：　もちろん成長があるところと組むのだとは思うんですけど、どうやって嗅ぎ分けるんですか？伸びそうな会社とか組みたそうな会社とか。

今野：　基本的に僕らはインターネット周りのベンチャーに出資をしています。なぜなら急成長高収益が担保され、運営コストも安い。人月商売じゃないし、1対多に届けることが出来る。加えて、インターネットの効用としていろんな非対称性とか持つものと持たざるものをフラットにしていくという意味において、すごく有効かつ民主的なツールだと思っているんですよね。

もちろんインターネットの周辺もエンタメ領域と問題解決領域と両方あるんですけど、特に後者の問題解決的な点で言うと2010年くらいまでは実は結構シンプルに投資テーマって見えるんですよね。たとえば僕が投資したライフネット生命なんていうのはすごくシンプルなビジネスで、実は。みなさんどこの生命保険会社に、どんだけ保険料を払っているか。僕らの保険料の半分はセールス人員の人件費なんですよね。申し訳ないんだけど、僕は忘れた頃にやってくる変な押し売りのおばちゃんに保険料の半分を払う価値なんて全く感じてないんですけども。そんなことはまったく開示されないのでずっとそうやって知らずに契約することがあるわけです。
でも、インターネットはそういう人件費がかからないので、値段が半分になるわけです。他はまったく同じことをして、セールスフォース、セールスパーソンの人件費をネットによってコスト整理するだけでユーザーにとって半分の値段で提供できるとか。

今まで売る側に一方的に情報があって不透明な値段で、不透明なサービスを提供していたところを、インターネットの集合知によってより適切な情報、価格比較をしてみたり、サービス比較をしてみたりできるようになったわけです。それってインターネットがないとできないんですよね。
ネットを使うといくつかのディスラプト（＝破壊する）、既存の業界をひっくりかえせるパターンがあるんですね。そうやってテーマを見つけています、っていうのが一つ。

ただ、そうはいってもテーマは良くても人がいないと絶対出来ないじゃないですか。テーマ×誰がやるか、誰が誰とやるか、その時に経営チームをどう見極めるかが一番大事だったりします。なので、もしかしたらうちは人の方の目利きというか、人の方のジャッジに力を入れているかもしれない。なぜならテーマ軸やビジネスアイデアそのものって誰でも思い付くから。ちょっとした整理学が出来ればそれこそ。だけど人の評価であったり、人を採用できるかとか、良いチームを作れるかみたいなのは個者自由なので、そっちのほうが実は勝ち負けを分けるかもしれません。

印刷業界とイノベーション

今野：　印刷業界はそういうイノベイティブなことをする人材がいないのだと思います。というか、出る構造にない、というんでしょうかね。なぜならベースがインフラ屋だから。携帯会社で例えて言うのなら、コンテンツ側をやっている人と、回線をやっている人とは両端にいる。良い悪いではなくて。回線やっている人は、いかに正確に障害を出さずに適切に、回線を引くかって言うことをミッションにしている。コンテンツ側をやっている人はあたるもあたらぬも八卦。でも土管のままじゃ先が無いからやるしかないんだってやっている。まあなんていうんだろう、その辺のポートフォリオじゃないですかね。
印刷業界はどっちかっていうと、そのキャリアさんよりもさらにユーザーに接する機会が少ない。あの最前線に接する機会が少ないから、より土管インフラで留まっちゃうリスクは構造的にあるんじゃないかと。

遠藤：　中々。NTTデータに居た時には、お客さんに近い側でシステム全体の提案と設計、管理等をして、後ろのつくりはグループ企業や協力企業に頼むっていう分業構造だったけれども、印刷会社って両方ある訳なんですよね。最前線に立てる印刷会社もいるんだけれども、後ろでいいやって思っちゃう印刷会社がいると結局部品メーカーと一緒なんだよね。

今野：　うん。

遠藤：　発注されたとおりに正確に作って、決まった場所に納品すればいいやっていう風に留まっちゃうと、やっぱり部品メーカーとなるので表に出れない。うちの例で言うなら、だから下請けはしない。下請けに流すこともしない。ロジスティクスからデザインまで。一手に引き受けるから責任もスピード感も品質も一歩抜けたところには出ていけるけれど。大手印刷会社や大手広告代理店とコンペする時には真正面から規模の経済で戦ったらそりゃやっぱり、かなわないなって。じゃあ次はどう変化するかなって。

今野：　印刷業界・印刷会社は完全に携帯電話会社と同じ形態だと思っています。基本的に規模の経済が効くのと、インフラレイヤーであるのと、場合によってはアウトソーシング先みたいな。なので自分たちでコンテンツを持って垂直統合するみたいなことが多分ない。ホリゾンタルに成長するしか多分ないと思うので、基本的には携帯キャリアがベンチャーと組んでるようなやり方に近いんだろうなあという風に思っていますけど。そうするとそれこそ本当に大手企業じゃないと無理なの？みたいな話で、規模の経済に効くんじゃないかなという気がします。
でもそんなことないと思っています。多分何かユニークに垂直統合するなにか特化型的なネタを持つのが良いんだろうなという風に思います。

大手に広く勝つことはないにしても。ちゃんとフォーカスを選んで、ポジションしっかりとれば例えば、水上さんに頼まざるを得ないよねっていうものが出てくる。結局言うとそういうところは何なのっていう、そういうところを探すのが一つなんでしょうけれど、このセクターにおいてはシェア50％以上持ってますってセクターを切るのか、ソリューションを尖らすのか、分からないですけれど。後は徹底的にコスト競争力をあげるとか、まあ色々あるんですけど。

遠藤：　確かにポジションっていうのはやっぱ改めて考えなきゃいけないかなって思うんですけど。その時に、あくまでも自分たちがやりたいことを考え抜いてポジションは自分で作るべきなのか。お客さんとの関わりの中で、周辺と照らしながら見つけるべきか。どっちもどっちだとは思うんですけど。今野さんはどうお考えですか？

今野：　そうですね…。両方でしょうね。ただ僕は個人的にどちらかというと、切り口は外部要因に規定される気はします。凪の状態では絶対勝てないんですよ、ベンチャーは大手には勝てない。市場の変化とか、世の中の何か規制が外れた時とか。インターネットがきた、PCがきた、スマホがきた、IoTがきた。その変化の時にまあ早く動けるかとか、イノベーションのジレンマにハマらずにゼロベースでベストなものを作れるっていうのがベンチャーの唯一最大の強みだと思うんです。じゃあそれで何をやるかっていう部分はその変化とか。イノベーションのジレンマ的なところに起因するとは思います。というのが一つの理由。

もう一つドライにいうと、必要な人は外から取ってくれば良い。内的に何が強いかっていう強みの定義はあまり意味が無いと思っています。今、例えば御社なり、その各社が持っている強みが、自分たちだけが思っているただの強みだったり、変化した後に強みじゃなくなったら人を入れ替えないといけないんですよね。
だから、今居る人の強みから議論してもあまり意味がなくて、それが世の中からどんどんズレ続ける理由かもしれない。そういう意味では…なんでしょうね。やっぱりニーズドリブンに結果ってなるんでしょうねっていう話ですよね。

遠藤：　そうするとその…変化対応業というか。どれだけ変化に気付いて、そこにちゃんとついていった人、もしくはその一番早かった人。が。

今野：　まさにそれだと思います。

遠藤：　スピードと、過去に縛られないっていうのが、大きな2つの要因なのかな。

今野：　そう、あとは各社、もうぶっとんだ新規事業を…もう紙なくなるじゃんっていうところから話をしたほうが良いんじゃないかと思いますけどね。

遠藤：　そうですね。

今野：　なんでそんな紙の業界で仕事してんのっていわれたらどう答えるのかっていう。

遠藤：　紙はまあゼロにはならないとは思うんですよね。アナログとデジタル、うちの会長も言っているんですけど、両方持っている人が一番強いんですよ。僕らがデジタルだけで勝負すると絶対に勝てない。それで、アナログの良さをどうやってデジタルからもってくるかなっていう。それが今度、僕の今の仕事になってくるかなあって思っています。
今はITの部門を担うという意味で、社内のITをどうするかっていうことと、成長につながるITをどうするかっていう両面を役割として担っているんだけれども。ベンチャーに匹敵するようなアイディアとか、事業とか、まだ出来てないな、というのと。
正直、自分たちでゼロから起こそうっていうのはちょっとやっぱりリソース的には後手だなと思っていて。外部とどれだけ組むかっていうことと、その時に例えばVCっていう外の力を借りるとかっていうのもひとつの手なのかなっていうことを、最近ちょっと考えざるを得ないですね。人を集めるにしても、会社を集めるにしても。

今野：　採用とかでスタックしますもんね。新しいことやろうとしても。

遠藤：　正にそうですね。（笑）

今野：　良い人取れんのか、みたいな。それだったらチームがそれなりにしっかりしているところを、クライアント込みで抱え込んでしまえば売上げ普通2倍ぐらいに、まあもっといくかもしれないけれど、5倍ぐらいになるよね、みたいな。ベンチャーの経営陣って本当に優秀だから。あの、その物作りとか。よっぽど採用する、採用コストとか払っても僕は全然いいと思いますけどね。

前編 後編